從2020年7月23日進(jìn)入TPM“2”階段，在首鋼股份海納管理咨詢團(tuán)隊(duì)專家指導(dǎo)和幫助下，長(zhǎng)鋼公司干部職工克服困難，積極推進(jìn)，加班加點(diǎn)，在保持好“0”“1”階段成果的基礎(chǔ)上，按照“2”階段的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)開展“兩源”改善工作。TPM小組共組織活動(dòng)9443次，查處微缺陷29338個(gè)。截至目前，累計(jì)發(fā)現(xiàn)“兩源”6032項(xiàng)，完成整改5886項(xiàng)，完成率97.6%。其中，發(fā)現(xiàn)發(fā)生源3225項(xiàng)，完成整改3155項(xiàng)，完成率98%；發(fā)現(xiàn)困難部位2807項(xiàng)，完成整改2731項(xiàng)，完成率97%。運(yùn)用WHY—WHY分析、循環(huán)改善、QSI快速改善三項(xiàng)TPM“兩源”分析改善工具，開展“兩源”改善項(xiàng)目，累計(jì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值約1.6億元，節(jié)約人工時(shí)間累計(jì)26萬工時(shí)/年，增加生產(chǎn)時(shí)間累計(jì)1.3萬小時(shí)/年。

　　針對(duì)鞏固好“0”“1”“2”階段成果，開展好“3”階段工作，該公司通過“三個(gè)堅(jiān)持”，推動(dòng)TPM管理工作不斷在長(zhǎng)鋼夯實(shí)基礎(chǔ)管理，不斷提升指標(biāo)發(fā)揮更大作用。一是堅(jiān)持“相輔相成，有機(jī)融合”。該公司即將推進(jìn)的MES系統(tǒng)工作，就是通過用好數(shù)據(jù)“指揮棒”，著力提升管理意識(shí)和管理水平的重要舉措。“3”階段中全要素指標(biāo)管理的重點(diǎn)為微指標(biāo)創(chuàng)建，以此支撐關(guān)鍵指標(biāo)控制。針對(duì)宏觀上、整體上看似均衡，然而其背后涉及工藝水準(zhǔn)、操作水平等的微觀指標(biāo)依然存在差距的實(shí)際，著力聚焦“3”階段（設(shè)備全面點(diǎn)檢）內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，組織自主管理微指標(biāo)討論，嘗試按培訓(xùn)的幾個(gè)選定方法創(chuàng)建微指標(biāo)，收集整理生產(chǎn)運(yùn)行、備材消耗、能源消耗、質(zhì)量缺陷等各類報(bào)表，進(jìn)一步解決生產(chǎn)和設(shè)備問題，提高生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

　　以此管好眾多微指標(biāo)，更好發(fā)揮系統(tǒng)效能。二是堅(jiān)持“總結(jié)轉(zhuǎn)化，形成特色”。對(duì)前期推進(jìn)過程中的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)秀改善案例，OPL單點(diǎn)課程以及設(shè)備小組活動(dòng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整理、歸納、總結(jié)、固化，并形成規(guī)范日常行為的標(biāo)準(zhǔn)和制度，更好地指導(dǎo)后續(xù)工作，以形成具有長(zhǎng)鋼特色的TPM管理模式。三是堅(jiān)持“組織重視，人性管理”。各級(jí)黨組織主動(dòng)調(diào)研，及時(shí)了解并解決推進(jìn)過程中存在的問題。職能部門主動(dòng)做工作，共同努力，共同推進(jìn)，激發(fā)基層職工推進(jìn)熱情和改善活力。