本報通訊員 高洋洋
“工作了半輩子，真是做夢也沒有想到自己的工資在這1年的時間里竟然翻了一番！”在鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司運輸作業(yè)區(qū)工作的李濤感嘆道。李濤的收入之所以能“翻一番”，得益于這家公司大力推進的三項制度改革。該公司通過實施契約化管理、推行“授權+同利”機制，充分激發(fā)了干部職工們干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性，進一步增強了企業(yè)活力。
今年前10個月，該公司超額完成預算指標，營業(yè)收入和利潤同比均有較大漲幅，實現(xiàn)了“雙超越”，達到歷史同期最好水平。此外，該公司一線職工收入也得到了進一步地提高，職工成為改革的真正受益者，職工的獲得感、幸福感明顯增強。
讓“扛指標”變?yōu)椤耙笜恕?/b>
為壓縮管理鏈條，提高管控運營效率，2017年12月份，鞍鋼實業(yè)冶金材料事業(yè)部和鞍鋼實業(yè)綜合利用公司合并，成立了鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司。由于經(jīng)歷了多次改革合并，該公司業(yè)務具有多元且獨立的特點。為此，該公司深入學習鞍鋼集團和鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)兩級公司的改革政策，持續(xù)探索改革方向和路徑，最終確定了以解決自身實際問題為方向的改革原則。
為了充分激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造活力，該公司劃小改革單元，打造微觀市場主體，將年度考核指標分解落實到各作業(yè)區(qū)，并于今年初與各作業(yè)區(qū)簽訂了2021年度績效考核責任書；把強化全員崗位績效管理作為三項制度改革的突破口，制訂了《作業(yè)區(qū)專項績效考核與薪酬分配方案》，堅持“能決定什么、控制什么，就考核什么”的原則，明確了26項考核項目，并規(guī)定各作業(yè)區(qū)的工資總額與當期產(chǎn)量、成本掛鉤，產(chǎn)量越高，成本控制得越好，獲得的工資就越多。
該公司三項制度改革相關負責人說：“我們創(chuàng)新指標申領方式，由以往公司硬性下派的方式改為各作業(yè)區(qū)主動向公司要指標的方式，并將作業(yè)區(qū)主動申領的當期應完成產(chǎn)量、成本等指標公開張榜，實現(xiàn)了各作業(yè)區(qū)由過去被動‘扛指標’到如今主動‘要指標’的轉變，極大地激發(fā)了基層活力?！痹摴静牧献鳂I(yè)區(qū)KR生產(chǎn)線長佟偉看到其他生產(chǎn)線都在實施績效考核，并且獲得了實實在在的收益，便主動找到領導為其所屬的生產(chǎn)線申請實施全員績效考核。經(jīng)過半年的實踐，由佟偉負責的KR生產(chǎn)線JD增碳劑產(chǎn)量和脫硫劑產(chǎn)量同比均有大幅增長，達到歷史最好水平，班組職工平均收入也同比增長了16%。
讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權
該公司堅持把該放的權放到位，把該管的事管到位。根據(jù)各作業(yè)區(qū)在生產(chǎn)鏈條上的功能定位，該公司賦予各作業(yè)區(qū)班組長任用、薪酬分配、生產(chǎn)班制設置、采購建議、產(chǎn)品外銷銷售等權力。機關職能部門實現(xiàn)了從“掌柜”向“伙計”的轉變，對要指標的作業(yè)區(qū)既耐心熱情地指導，又保證對其剛性監(jiān)管、周到服務，確保實現(xiàn)精準授權、規(guī)范行權。
此外，各作業(yè)區(qū)將“組閣權”下放至各基層班組，各班組長通過崗位職工的實際考核結果，對崗位職工進行評價，對于生產(chǎn)效率高的職工，班組長向作業(yè)區(qū)提名，申請調配到技術要求高、收入高的崗位；對于工作效率低、團隊意識差的職工，由班組長向作業(yè)區(qū)提出建議進行調崗，保證基層班組的高戰(zhàn)斗力、凝聚力。
據(jù)了解，該公司材料作業(yè)區(qū)包芯線班組積極抓住今年初以來鞍山鋼鐵生產(chǎn)勢頭強勁的有利時機，實現(xiàn)了連續(xù)超產(chǎn)。為了保持良好的生產(chǎn)態(tài)勢，該班組將其中一名不適應快節(jié)奏生產(chǎn)的職工由原操作崗位調配到送料班，同時從維修崗位調來兩名年輕職工學習機臺操作，其中一名年輕職工目前已經(jīng)成為主機手，大大提高了班組整體勞動效率。
由“大鍋飯”變?yōu)椤柏熑翁铩?/b>
該公司充分落實同利機制，按照“誰管人、誰考核、誰分配”的原則，將薪酬分配權下放。各班組長對一線職工實施分類兌現(xiàn)績效工資，績效兌現(xiàn)“明碼標價”。各班組之間實施包括安全、產(chǎn)量、質量、設備總體業(yè)績貢獻等指標在內(nèi)的“賽馬機制”，確保班組收入和作業(yè)區(qū)整體效益、效率的全過程聯(lián)動。
李濤負責向鞍鋼股份煉鋼總廠運輸脫硫劑。據(jù)他介紹，過去由于全天候保產(chǎn)作業(yè)采取兩班輪流制，運輸部配備2名司機，每名司機的工作量并不飽滿，兩個人還會互相比較工作量，誰也不愿意多跑多干，遇到難題更是互相推諉，嚴重影響工作效率。實施三項制度改革后，李濤主動請纓，一個人負責整個班組的罐車運輸。為了提高工作效率，他仔細琢磨每一步操作工序、每一條運輸線路，很快就摸索出了許多小竅門，可以高效完成保供工作。一個人頂兩個人，工作量增加，收入也隨之提高了?！肮べY能翻番，再累也有干勁?，F(xiàn)在我的想法就是把活兒干好，不讓廠里操心。”李濤表示。
從以前干好干壞一個樣的“大鍋飯”變成了如今的多勞多得“責任田”，“拉車扛活的人”的工作勁頭更足了，對企業(yè)的認同感也不斷增強。
如今，在該公司，無論是班組長、生產(chǎn)骨干，還是普通職工，都緊緊圍繞著生產(chǎn)經(jīng)營轉，人員輪崗替換，設備“歇人不歇馬”，形成了積極向上、奮勇爭先的工作氛圍。職工們高興地說：“現(xiàn)在是干得舒心、掙得明白！”
《中國冶金報》（2021年11月10日 08版八版）
