堅持黨對國有企業(yè)的全面領導不動搖，加快完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度；針對寶武在規(guī)模體量、業(yè)務結構、空間布局等方面的巨變，全面推進寶武由“老大”變“強大” ；堅持高質量發(fā)展，持續(xù)推動鋼鐵產業(yè)轉型升級……進入新時代，如何加快建設產品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現(xiàn)代的世界一流偉大企業(yè)，在全面建設社會主義現(xiàn)代化國家、實現(xiàn)第二個百年奮斗目標進程中實現(xiàn)更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用，對寶武國有資本投資公司的治理體系和治理能力建設，提出了更高的要求。

　　天變道亦變，道變則術變。堅持“兩個一以貫之”，不斷做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，切實增強國有經濟“五個力”要求，以打造“大國重器”和“鎮(zhèn)國之寶”的使命擔當，充分發(fā)揮國有資本公司平臺作用，完善集團管控模式，深化市場化改革，激發(fā)內生活力動力，全面推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，寶武在國有資本投資公司試點和建設世界一流企業(yè)進程中，凝聚“寶武共識”、貢獻“寶武智慧”、形成“寶武經驗”，以新時代的“寶武之治”鑄就治理現(xiàn)代的破題之鑰。

　　習近平總書記指出，堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。要把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，建設中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。

　　寶武持續(xù)推動“兩個一以貫之”落實落地，改革完善重大事項決策體系，在國有資本投資公司試點中把加強黨的全面領導和完善公司治理相統(tǒng)一，在“融入”上下功夫、在“內嵌”上花氣力，提升公司治理水平。

　　正確處理黨委與董事會、經理層等其他治理主體的關系，落實權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制是建設中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵問題，必須根據各治理主體的功能定位，依法合規(guī)具體厘清黨委會、董事會、經理層的職責權限，確保有效履職。寶武在完善公司治理中，明確黨委在公司治理中的法定地位和領導作用、董事會經營決策和經理層執(zhí)行機構的定位，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理的作用。

　　全面優(yōu)化“三重一大”決策實施辦法，依規(guī)制訂重大決策事項權責清單，持續(xù)完善董事會議事規(guī)則和授權制度，建立健全決策會議制度，全面優(yōu)化完善重大決策體系。一是，依法厘定權責，充分發(fā)揮作用。根據各決策主體權責、行權要求和“三重一大”事項的規(guī)定，明確權責清單的基本結構以及決策內容。二是，明確決策范圍，提高決策效率。細化董事會決策事項，研究提出董事會、總經理職權界面和董事會授權董事長、總經理決策事項。將決策事項具體化，確保上會議案可以準確對應決策事項，避免成為一個筐，什么都往里裝。三是，優(yōu)化決策流程，強化協(xié)調運轉。具體明確了各決策事項的擬案、前置研究討論、決策主體和“三重一大”事項集體研究討論的程序安排。精簡需黨委前置研究討論事項，僅董事會決策的重大經營管理事項須黨委前置研究。通過建立重大事項決策權責清單，決策事項29類150項，把權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制建設落到實處。

　　為確保治理主體運行順暢、無縫銜接，寶武構建起了“1+3”制度機制體系。完善一套制度。新建、修訂黨委常委會、董事會、經理層議事規(guī)則等26項制度，保證各治理主體行權履職有章可循，議事決策規(guī)范高效。建立三個機制。一是戰(zhàn)略務虛常態(tài)溝通機制，黨委班子和董事會、經理層共同對全局性、前瞻性、綜合性問題進行研討，廣泛聽取意見，凝聚各方共識。二是復雜決策全程通報機制。比如，跨三屆董事會的湛江鋼鐵投資決策，環(huán)節(jié)多、金額大、周期長，先后6次向外部董事專題通報，組織3次現(xiàn)場調研，溝通及時、充分、透明，深入聽取外部董事意見。三是議案會前反饋完善機制，對資本運作、產業(yè)規(guī)劃、風險管控等專業(yè)領域議案，會前主動請外部董事挑“毛病”、提建議，根據意見及時完善，提高議案質量和決策效率。

　　只要業(yè)務控制在規(guī)劃范圍內、投資能力控制在區(qū)間內，就讓前方聽得見炮火的人自主決策，誰決策、誰負責，實現(xiàn)責、權、利的對等統(tǒng)一。寶武從產業(yè)集團向國有資本投資公司轉型，從公司治理的角度而言，不僅是組織形式的變化，更需要企業(yè)內部體制機制的轉變，子公司治理也必然有相應的變化。

　　在現(xiàn)代治理體系下，寶武以董事會建設為重點，持續(xù)推進子公司董事會應建盡建、規(guī)范運行，更好發(fā)揮子公司董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的作用，不斷增強企業(yè)改革發(fā)展活力，進一步強化子公司市場主體作用。

　　加強子公司董事會建設、配齊建強董事會是深化國企改革、強化國有資本投資功能作用發(fā)揮的必然需要，是寶武開疆拓土、創(chuàng)建世界一流企業(yè)的必然需要，也是完善子公司治理體系、提升治理能力、防范經營風險的必然需要。寶武全面落實子公司董事會“應建盡建”，高度重視并致力于規(guī)范子公司董事會運作，發(fā)揮子公司董事會作用。截至6月底，寶武納入應建范圍的228家各級子公司已全部實現(xiàn)董事會“應建盡建”。

　　邁入“超億噸”發(fā)展的新階段，面對公司戰(zhàn)略升級，寶武把配齊建強子公司董事會作為完善子公司治理體系、提升治理能力的有效途徑。近日，寶武集中聘任了一批一級子公司外部董事，這也標志著寶武提前半年完成了“到2022年實現(xiàn)國有企業(yè)董事會配齊建強，董事會中外部董事原則上占多數(shù)”的央企改革三年行動重點任務。今年3月，寶武修訂了《集團公司派出董事、監(jiān)事管理制度》，啟動外部董事管理優(yōu)化工作。

　　為進一步優(yōu)化一級子公司重大事項決策程序，今年初，集團公司對子公司授權放權體系進行了全面優(yōu)化，明確14類65項授權放權事項清單、四種授權放權形式及相應決策流程，并“一企一策”明確決策權限。進一步規(guī)范子公司董事會授權制度，明確授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容，建立健全定期報告、跟蹤監(jiān)督、動態(tài)調整的授權機制。對符合條件的子公司，開展落實董事會職權相關工作，重點落實中長期發(fā)展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業(yè)績考核權、經理層成員薪酬管理權、職工工資分配管理權及重大財務事項管理權。對于集團公司相對控股、戰(zhàn)略投資者能夠有效參與公司治理的子公司，寶武實行差異化的管控方式，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，不干預企業(yè)日常經營。

　　3  繪就治理體系與治理能力 現(xiàn)代化全景圖打造新時代“寶武之治”

　　鋼鐵生態(tài)圈戰(zhàn)略建設和國有資本投資公司體系、能力建設是寶武順應大勢的必然選擇。唯有國有資本投資公司治理體系和治理能力的現(xiàn)代化方能支撐鋼鐵生態(tài)圈建設戰(zhàn)略落實落地。寶武在推動國有資本投資公司治理體系和治理能力建設的路上積極探索。寶武首期決策人研修就圍繞“國有資本投資公司子公司規(guī)范治理與績效驅動”主題開展研修，此后，寶武在決策人研修、黨委全委會、職代會等重大會議上多次對推進治理體系建設與時俱進提出要求。

　　2020年適逢寶武130年，也是寶武推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化具有重要意義的一年。在寶武第九期決策人研修中，寶武黨委書記、董事長陳德榮就為什么要推進寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化、什么是寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化、如何推進寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化等三個方面作了全面深入的闡述。

　　遵循新發(fā)展理念、踐行企業(yè)核心價值觀，承載鋼鐵生態(tài)圈建設戰(zhàn)略和國有資本投資公司改革試點要求，寶武以“一個堅持、兩個方面、三層架構和四類體系”為整體框架，繪就公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設全景圖，即，堅持黨的領導，把黨的領導融入到公司治理體系各環(huán)節(jié)，用黨的政治領導力引領公司治理能力；治理和文化兩方面相互補充、相互融合、共同發(fā)力；建立資本層、資產層、資源層三層架構；形成綜合運行體系、專業(yè)職能管理體系、服務保障體系、制度體系等四類體系。

　　對照全景圖，寶武細化形成了“一個引領、七大內容、一個抓手、一個保障”在內的十大建設任務、35項重點工作，并全力推進落地實施。其中十大任務是：專業(yè)化整合、產業(yè)化發(fā)展、生態(tài)化協(xié)同的鋼鐵生態(tài)圈建設，分層、分業(yè)、分級的管控架構建設，激發(fā)活力、放大能力、推動升級的市場化機制建設，橫向到邊、前中后臺協(xié)同的綜合運行體系建設，全覆蓋、穿透式、精益化的人才隊伍建設，整合、共享、賦能的基礎設施建設，凝聚、引導、約束、激勵的文化價值觀建設，超越自我、跑贏大盤、追求卓越的對標與評價體系建設，責任清晰、快速傳遞、運作高效的制度體系建設和鞏固、深化、轉化、引領的黨的建設。

　　制度體系建設既是寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設的十大任務之一，也為寶武國有資本投資公司和加快世界一流示范企業(yè)建設提供了制度保障。

　　寶武健全完善全面覆蓋、責任清晰、快速傳遞、運作高效的制度體系，構建上下貫通的“1+N”制度樹體系，以“1”管總，明確體系職責、文件邏輯；以“N”強化執(zhí)行，明確管理流程、管理要求，以“1+N”為基本模式，持續(xù)推進各專業(yè)職能條線管理制度的整合合并、精簡高效。目前已形成以“黨建、公司章程、三重一大辦法”為根本，涵蓋“加強黨的領導、國有資本投資公司的綜合運行體系、專業(yè)管理體系、保障服務體系”等4個大類、26個中類、75個小類，分層分類管理的制度樹。同時重構集團制度文件管理平臺，實現(xiàn)總部及一級子公司制度文件上平臺，并每年開展制度版本更新。

　　全面對標對表，檢查梳理制度機制建設中的薄弱環(huán)節(jié)，修訂“三重一大”決策實施辦法、制訂重大決策事項權責清單、完善董事會議事規(guī)則和授權制度、建立健全決策會議制度，全面優(yōu)化完善重大決策體系，提高了決策效率質量，形成了具有寶武特點的中國特色現(xiàn)代企業(yè)“制度圖譜”。寶武還建立了黨委防范化解重大風險的工作機制，強化監(jiān)督體系、提升風險防控水平。

　　推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化是一項事關寶武全局的系統(tǒng)性、創(chuàng)新性、革命性工程，也是一個動態(tài)過程。正式轉為國有資本投資公司，站在新的發(fā)展起點，寶武將繼續(xù)以“治理現(xiàn)代”為目標，以“寶武之治”為建設中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度貢獻力量。