本報(bào)實(shí)習(xí)記者 王金俠 通訊員 劉金宇
初冬的礦山，寒風(fēng)凜冽，滴水成冰。
走進(jìn)鞍鋼礦業(yè)東燒廠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，卻是一片熱火朝天的生產(chǎn)場(chǎng)面，轟鳴的設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)，忙碌的職工臉上掛著喜悅。“是改革讓我們廠走出了困境。如今，不僅企業(yè)越來(lái)越好，我們的收入也是芝麻開(kāi)花——節(jié)節(jié)高?！痹搹S職工高興地說(shuō)。
2019年7月份，鞍鋼礦業(yè)東燒廠正式實(shí)施市場(chǎng)化改革。在不到2年的時(shí)間里，這個(gè)曾“奄奄一息”的企業(yè)勇立改革潮頭、大膽創(chuàng)新實(shí)踐，深入推進(jìn)以三項(xiàng)制度改革為重點(diǎn)的綜合改革配套措施落地落實(shí)，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，實(shí)現(xiàn)了從不斷虧損到持續(xù)盈利、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)不斷提升、創(chuàng)造活力全面迸發(fā)的華麗轉(zhuǎn)身。
堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向
讓市場(chǎng)化改革成為治困良方
作為鞍鋼礦業(yè)主體生產(chǎn)單位，東燒廠于1958年建成投產(chǎn)，目前擁有選礦、燒結(jié)和活性灰3條生產(chǎn)線。截至2019年底，該廠累計(jì)輸出燒結(jié)礦1.7億噸，為鞍鋼集團(tuán)生產(chǎn)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。
這樣一個(gè)擁有60多年發(fā)展歷史的老企業(yè)卻因資源先天不足、工藝設(shè)備老化、管理基礎(chǔ)薄弱、成本價(jià)格倒掛、體制機(jī)制僵化等原因陷入困境，成為國(guó)務(wù)院國(guó)資委掛牌的困難企業(yè)，多次面臨托管、劃撥、半停產(chǎn)甚至停產(chǎn)的生存危機(jī)。
作為改革試點(diǎn)單位，鞍鋼礦業(yè)公司深入貫徹落實(shí)習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的重要論述，以及鞍鋼集團(tuán)黨委關(guān)于深化改革的重大部署，按照完全市場(chǎng)化對(duì)接條件，在配套政策上給予東燒廠全方位支持，“只要是有利于扭虧的，改革不設(shè)邊界”。東燒廠找準(zhǔn)改革發(fā)力點(diǎn)，緊緊抓住三項(xiàng)制度改革這個(gè)“牛鼻子”，全面開(kāi)展市場(chǎng)化改革，激發(fā)企業(yè)生機(jī)和活力。
思路決定方向。該廠破除傳統(tǒng)體制機(jī)制束縛，提出“崗位是固定的，人員是流動(dòng)的，收入是變化的，競(jìng)爭(zhēng)是永恒的”改革理念，形成“身份封存，精干主體，挖渠放水，模糊界限”的三項(xiàng)制度改革總體思路，建立市場(chǎng)化激勵(lì)和約束機(jī)制，解決壓力不夠、活力不足的問(wèn)題。由此，該廠三項(xiàng)制度改革在企業(yè)內(nèi)部全面推開(kāi)，充分調(diào)動(dòng)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機(jī)制
讓優(yōu)秀干部走上前臺(tái)
該廠實(shí)行市場(chǎng)化選聘，打破干部工人界限，形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機(jī)制，不拘一格選人用人。按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，該廠將管理技術(shù)崗位由原來(lái)的180個(gè)整合為124個(gè)。上至廠長(zhǎng)、下至科員，一級(jí)聘一級(jí)，全部市場(chǎng)化選聘，給每個(gè)人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，一批有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣的干部走上前臺(tái)。
該廠輸送作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)陳國(guó)榮就是在選聘中脫穎而出的。過(guò)去，陳國(guó)榮長(zhǎng)期從事技術(shù)工作，上任后，他發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)作業(yè)區(qū)生產(chǎn)工藝、設(shè)備匹配、生產(chǎn)模式進(jìn)行了優(yōu)化，解決了系統(tǒng)“大馬拉小車(chē)”的問(wèn)題。今年初以來(lái)，輸送作業(yè)區(qū)工序單位成本同比降低35.5%，其中有2個(gè)月超過(guò)契約指標(biāo)挑戰(zhàn)值。
“人人是才，才盡其用”是該廠堅(jiān)持選人用人的準(zhǔn)則。為了讓落聘者也有出路，該廠成立了經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部，8名落聘的原正科級(jí)干部依據(jù)自身能力特長(zhǎng)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)崗位，從事經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效或替代勞務(wù)，既保證了收入水平不降低或少降低，又為企業(yè)節(jié)約了成本。該廠還對(duì)管理技術(shù)崗位和經(jīng)營(yíng)崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，雙向流動(dòng)，讓競(jìng)聘上崗的有壓力、落聘的有動(dòng)力。
一名落聘的作業(yè)長(zhǎng)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)崗位后積極跑市場(chǎng)，拿下了鞍鋼礦業(yè)公司第一單外銷(xiāo)合同。
今年前10個(gè)月，競(jìng)聘人員通過(guò)踐行競(jìng)聘承諾，實(shí)施創(chuàng)效共計(jì)2300多萬(wàn)元。
構(gòu)建能進(jìn)能出用工制度
讓艱苦崗位成為“香餑餑”
激發(fā)市場(chǎng)活力，關(guān)鍵在人。
針對(duì)職工能力素質(zhì)與用工需求不匹配的“頑疾”，該廠積極探索構(gòu)建能進(jìn)能出的用工制度，推出“科學(xué)設(shè)崗、市場(chǎng)化定薪、暢通出口”的治病良方。
該廠對(duì)照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位優(yōu)化，按重要性對(duì)崗位進(jìn)行排序，將燒結(jié)產(chǎn)線原來(lái)的72個(gè)崗位整合為52個(gè)；對(duì)生產(chǎn)服務(wù)崗位進(jìn)行市場(chǎng)化定崗定薪，擴(kuò)大崗位作業(yè)范圍，實(shí)行職責(zé)與薪酬待遇同步調(diào)整。新崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)由全體職工打分排序，薪酬高低按市場(chǎng)化衡量。過(guò)去，燒結(jié)制粒大礦槽崗位因?yàn)閯趧?dòng)強(qiáng)度大、作業(yè)環(huán)境艱苦，崗位職工都想調(diào)崗。如今，該廠將這個(gè)崗位的薪酬增加了700元/月，使這個(gè)崗位成為職工們都爭(zhēng)著要的“香餑餑”。
市場(chǎng)化的用工制度讓?shí)徫回?zé)權(quán)利關(guān)系更趨合理，“俏崗俏活”沒(méi)有了，職工干勁卻增加了。經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部68名電氣人員把原來(lái)140多人的活兒承包下來(lái)，通過(guò)兼崗作業(yè)，不僅緩解了人員緊張的問(wèn)題，更實(shí)現(xiàn)了多勞多得。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該廠人工成本利潤(rùn)率由2019年的104%提高到目前的332%。
對(duì)于因?yàn)樯眢w、工作態(tài)度等原因不能適應(yīng)原崗位要求的落聘職工，該廠則將他們從主體生產(chǎn)單位分流出來(lái)。生產(chǎn)技術(shù)室落聘的一名調(diào)度長(zhǎng)帶領(lǐng)22名分流職工主動(dòng)承包了廠區(qū)部分保潔綠化等工作，全年節(jié)省400多萬(wàn)元外委費(fèi)。
人力資源被有效盤(pán)活，企業(yè)肩上的“包袱”變成了手里的“財(cái)富”。
建立收入能增能減薪酬體系
讓有能力的職工多掙錢(qián)
該廠實(shí)行考核評(píng)價(jià)差異化，將工資與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，建立收入能增能減薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。
該廠實(shí)施市場(chǎng)化指標(biāo)聯(lián)動(dòng)聯(lián)效薪酬分配模式，根據(jù)指標(biāo)完成情況發(fā)放工資總額，超額部分按比例按貢獻(xiàn)分成。對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行契約化工資，在生產(chǎn)崗位實(shí)行聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效工資，在檢修崗位實(shí)行工時(shí)工資，在自營(yíng)創(chuàng)效崗位實(shí)施自營(yíng)績(jī)效增提工資……一系列分配制度改革措施實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)與效益聯(lián)動(dòng)，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，使改革真正成為了職工賦能的“加速器”。
讓企業(yè)多創(chuàng)效，讓有能力的職工多掙錢(qián)，企業(yè)與職工改革目標(biāo)一致，才能共畫(huà)同心圓。
在契約化管理中，該廠通過(guò)提高產(chǎn)量指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，產(chǎn)線職工工資總額按契約指標(biāo)完成情況進(jìn)行分成，實(shí)現(xiàn)了由過(guò)去廠里給職工發(fā)工資轉(zhuǎn)向職工憑能力業(yè)績(jī)從廠里掙工資。今年，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成最好的選破作業(yè)區(qū)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人1個(gè)月最高就拿到了5000元的契約化獎(jiǎng)勵(lì)，職工月人均收入在全廠平均線的基礎(chǔ)上增加額度超過(guò)700元。
三項(xiàng)制度改革讓東燒廠的每個(gè)作業(yè)區(qū)、每個(gè)班組、每名職工都成為市場(chǎng)主體，人人都是經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)職工由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變，開(kāi)創(chuàng)了新時(shí)期改革發(fā)展新局面。實(shí)施改革當(dāng)年，該廠就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，盈利2998萬(wàn)元。2020年前10個(gè)月，該廠已盈利3.6億元。在冶金礦山行業(yè)16項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排序中，該廠有11項(xiàng)指標(biāo)均刷新了歷史紀(jì)錄。職工月平均收入同比改革前增長(zhǎng)600多元，同類(lèi)干部收入差距最多可相差5000多元……“收入憑貢獻(xiàn)”“降成本就是漲工資”等市場(chǎng)化理念深入人心。
在東燒廠，三項(xiàng)制度改革充分調(diào)動(dòng)了廣大干部職工的積極性、主動(dòng)性，提高了全員利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，將干部職工隊(duì)伍中蘊(yùn)含的聰明才智不斷釋放出來(lái)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)效的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有力地促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
記者手記
“改革是逼出來(lái)的，我們不能眼睜睜看著企業(yè)停產(chǎn)倒閉?！痹诎颁摰V業(yè)東燒廠采訪時(shí)，企業(yè)負(fù)責(zé)人的一句話道出了該廠廣大干部職工的心聲。
一個(gè)被國(guó)務(wù)院國(guó)資委掛牌的困難企業(yè)，如何脫胎換骨，實(shí)現(xiàn)浴火重生？東燒廠的成功實(shí)踐告訴我們，必須強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，向改革要活力、要效益。
危機(jī)中育先機(jī)，變局中開(kāi)新局。
面對(duì)國(guó)有企業(yè)活力不夠、動(dòng)力不足等問(wèn)題，改革是必然，而“人”則成為改革成功與否的關(guān)鍵。東燒廠通過(guò)對(duì)“勞動(dòng)用工、干部人事、薪酬分配”三項(xiàng)制度開(kāi)展適應(yīng)市場(chǎng)化需求的深度改革——通過(guò)實(shí)行市場(chǎng)化選聘，形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機(jī)制，不僅讓優(yōu)秀干部走上前臺(tái)，也讓落聘者有了出路；通過(guò)構(gòu)建能進(jìn)能出的用工制度，市場(chǎng)化定崗定薪，讓勞動(dòng)強(qiáng)度大、作業(yè)環(huán)境艱苦的崗位從“燙手山芋”變成了“香餑餑”；通過(guò)實(shí)行考核評(píng)價(jià)差異化，建立收入能增能減薪酬體系，讓有能力、貢獻(xiàn)大的職工多掙錢(qián)。這些有效可行的改革措施破除了體制機(jī)制障礙，建立了可靠的制度保障，充分發(fā)揮了人的主觀能動(dòng)性，激發(fā)出蘊(yùn)藏在干部職工中的強(qiáng)大力量，最終扭轉(zhuǎn)連年虧損的不利局面，企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，迸發(fā)出勃勃生機(jī)與活力。
改革無(wú)止境，改革永遠(yuǎn)在路上。
當(dāng)前，國(guó)企改革已進(jìn)入“深水區(qū)”。鞍鋼集團(tuán)廣大黨員干部要帶領(lǐng)全體職工，用足用好改革這關(guān)鍵一招，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，以自我革命的精神，刀刃向內(nèi)的決心和勇氣，堅(jiān)定信心、奮力拼搏，闖出新路、改出成效，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅槃、浴火重生”，展現(xiàn)鞍鋼集團(tuán)新形象。
《中國(guó)冶金報(bào)》（2020年12月09日 07版七版）
